也许这种新发现的驱动力，也就是最终被哈洛称为“内在动机”（intrinsic motivation）的东西的确存在，但是显然它从属于另外两种驱动力。
第一种驱动力是生物性驱动力：人类以及其他动物饮食以止饿，饮水以解渴，交配以满足性欲。
以乐为本的内在动机，也就是参与项目时能感受到的创造力是最强大、最常见的动机。
德西在之后的一篇论文中写道：“一个人若有意发展并提高儿童、雇员、学生等对象的内在积极性，就不应把注意力放在金钱奖励这样的外控系统上。”
在索玛立方块实验40年后的一个春天的早晨，德西告诉我：“这很矛盾，没有人想到奖励会有副作用。”
他写道：“把金钱当作某种行为的外部奖励时，行为主体就失去了对这项活动的内在兴趣。”
这么说的其中一个原因可能是，传统的企业都力求利润最大化，这与驱动力2.0完全匹配；但这些新实体所追求的是效益最大化，它们与旧操作系统并不兼容，因为它们完全无视旧有的核心原则。
奖励只能带来短期的爆发，就像是少量咖啡因只能帮你多撑几个小时，其效果会逐渐消失。更糟糕的是，它降低了人们继续这项工作所需的长期积极性。
驱动力1.0、2.0、3.0：驱动力1.0假设人类是生物体，挣扎求生；驱动力2.0假设人类同样会对环境中的奖励与惩罚做出回应；驱动力3.0，也就是我们现在急需的升级版本，假设人类同样有第三种驱动力——去学习，去创造，去让世界变得更美好的动力。
正如弗雷在其文章中所指出的：“内在动机对所有的经济活动都很重要，无法想象人仅仅或主要是被外部刺激因素所驱动的。”
换言之，奖励有时候很奇怪，它就像对人的行为施了魔法：把有意思的工作变成苦工，把游戏变成工作。
但正如爱德华·德西的索玛立方块实验所证实的，很多我们理所当然认为应该有效的行为所产生的结果，与我们的直觉正好相反：我们希望得到的越来越少，不希望得到的越来越多。这就是驱动力2.0系统的漏洞。
这是因为对越来越多的人来说，工作经常很有意思且需要创造力，并非是冷冰冰、枯燥的重复性劳动，工作中需要的是自我管理而不是别人的指示。
简而言之，我们并不理性，而且这一点在预料之中。
正如这个实验的结果所表明的，奖励会使人们的关注面变窄，遮蔽他们宽广的视野，让他们没法看到常见事物的新用法。
因此，为了证实这些研究结论，1999年德西和两名同事对近30年来与此有关的研究再度进行了分析，他们断定有128个实验对奖励产生的效应进行了仔细研究，这些研究得出了同一个结论：有形的奖励实际上会对内在激励因素产生消极影响。如果家庭、学校、企业、运动队等关注的是短期目标，选择的是控制人们的行为，它们就会对长期效果造成相当的损害。
科学告诉我们，胡萝卜加大棒可能会引发恶习、导致瘾嗜、滋生短视思维等。
无独有偶，丹·艾瑞里和同事以及一群麻省理工学院的学生在印度马杜赖进行研究时发现，如果完成任务需要思维技巧，哪怕是最基本的，那么奖金越多，成绩越差；但是，如果完成任务需要的只是机械技巧，那么奖金产生的效果就与他们预计的一样，奖金越多，成绩越好。
任何外部奖励都应该是别人预想不到的 外部奖励只有在任务完成后才能给出
郭保山的实验提醒我们，在对外在激励因素进行思考时，应该首先问一下：手头的任务是机械劳动吗？也就是说，完成这个任务或者达到特定的结果需要遵循一系列既定的规范吗？
正如德西和同事所说明的：“如果物质奖励是在人们完成一项任务后出其不意地给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，它对内部积极性造成危害的可能性也比较小。”
苏沃洛夫解释：“一旦提供奖励，就会让人上瘾。有条件的奖励会让代理人下次遇到类似的情况时也期待有奖励，这反过来会迫使委托人一而再再而三地使用奖励。”
上瘾者想要快速解决问题，置最终的损害于不顾；撒谎者想要快速出奇制胜，置长远的结果于不顾。
正如爱德华·德西所说，公司用钱来激励员工的时候，也就是员工最没干劲的时候。更好的策略是让报酬合理，然后再将其扔到注意力覆盖范围之外。高效的公司给员工报酬的数量和方式能够让员工几乎忘了报酬这回事，而只是专注于工作本身。
事实上，其他经济学家也已经证明，高基本工资比有吸引力的奖金结构更能提高绩效，更能增加组织认同感。
他信奉一个简单的信条，这在那时看来有点颠覆性：“雇用好人，然后不管他们。”
第一，I型行为是后天习得而不是先天形成的。这些行为模式不是一成不变，而是基于一定的环境、经验、场景形成的习惯。 但是谁知道呢，也许第一幅海报是个美好的事物，也许法国拉斯考克斯（Lascaux）的岩画是旧石器时代的人在用他们的方式说：“如果你知道自己要去哪里，就永远不会拐错弯。” 第二，从长远的角度看，I型人比X型人表现水准更高。
达到专精的关键之一就是“刻意练习”（deliberate practice），提出这一概念的是佛罗里达州立大学心理学教授安德斯·艾利克森（Anders Ericsson）。
很多呼叫中心的管理者希望能提高员工的工作效率，于是监听客服人员的电话，监视他们每次电话持续了多长时间，这让工作变得更加可怕了。
女人曾被剥夺自主权，但她们一直在捍卫着自己的权利。这就是历史的进程，也是为什么人类的天性最后会通过变得更自主来推动历史发展。”
如果你想要和更多的I型人一起工作，最好的方法就是把自己也变成其中之一。事实证明，自主也是会传染的。
这个词本身就反映了一些与时间的本质和人类境况的本质相悖的假设。简言之，管理不是解决方法，而是问题本身。
其中一项原则可以当作工作内容自主的I型道德规范宣传口号：“你决定你要做什么。”
他告诉我：“管理不是走来走去看员工在不在办公室里。”
刻意练习的目标是提高成绩。艾利克森说：“如果一个人每个星期都打网球，但是每次都打得一样，就算他打上几年，水平也不会提高。刻意练习事关提高成绩，设立新的目标，每次都尽力比上次做得好一些。”
也许管理不是对我们所谓被动、懒惰的本性采取的应对措施，而是改变我们的默认设置、造成被动和懒惰的力量之一。
管理在很大程度上还是围绕着监督、“如果-那么”型奖励以及其他类型的控制来运转。即使是改良后更加温和的驱动力2.1也是如此，它只是在耳边低语，念着“授权”“弹性”这些东西。
第六，I型行为依赖于三种营养素：自主、专精和目的。
再问一个小问题：“今天的我比昨天更优秀吗？”
严加关注自己的弱项。艾利克森说，很多人都忙于自己擅长的事情，但那些更优秀的人在自己的弱点上也同样努力。
这个时代不需要更好的管理，它需要自我管理的复兴。
卡农布-鲁克斯告诉我：“我们总是坚持认为，金钱是唯一能损失的东西。如果给的薪水不够多，就会失去人才。但即使如此，金钱也不是一个激励因素，重要的是其他部分。”
自主动机是完全出于自我意志、由自我决定的行为，而受控动机则是需要承受压力、需要达成外在力量强加到自己身上的某个特定目标的行为。”
德西和瑞安认为，自主不同于独立。它不是强壮彪悍、单独行动、不靠任何人的美国西部牛仔式个人主义。它是指有选择权的行动，其含义是我们既可以自主又可以愉快地与人互相依靠。
工作内容的自主是驱动力3.0的工作态度中至关重要的一个方面。
为跑马拉松而训练的人、学习一门新语言的人、管理一个部门的人，他们都能证明，埋头苦干的时间远远大于沐浴在掌声中的时间。
我在前面的章节中讲过，德西和瑞安将自主视为人类3个基本需求之一。
表扬孩子的努力和采用的方法，而不是天分。
在自成目标体验中，目标就是自我实现，活动本身就是奖励。
确定自己是不是已经精通了某件事的最好方法就是，把它教给别人。
控制带来的是服从，自主带来的则是投入。
表扬要在私下进行。 把表扬具体化。 只在有原因的时候才给予表扬。
还有一点也许同样重要，他用一个新词代替了那个晦涩的希腊语形容词，用来描述处于最佳状态的时刻：心流。人们生活中最兴奋、最令人满意的体验就是他们处在心流之中的时候。
正是因为这个差异，I型行为的第二个要素出现了：专精，是指把想做的事情做得越来越好的欲望。
他说：“很多特质以前被认为是天分，但实际上它们是至少10年的高强度练习的结果。”
这些正在接受训练的新生的经历，证实了第二条专精法则：专精是一种痛苦。
金凤花任务能够为我们提供一种强大的体验，仿佛居住在有序和无序之间的刀刃地带，就如画家弗里茨·朔尔德（Fritz Scholder）曾经描述的那样：“行走于意外和规则之间的绳索之上。”
他们解释说：“尽管更加努力的重要性很容易理解，但长时间工作而不转换目标的重要性可能就没那么好理解了……想要取得更高的成就，坚毅与天分同样关键，在任何领域都是如此。”
瑞斯奈斯基和达顿写道：“即使做的是那些自主性低的工作，员工也能为专精创造新领域。”
希斯赞特米哈伊解释说：“你开始感到惭愧，因为你做的事情太孩子气了。”
德韦克标志性的观点是：人们的信念决定了他们的成就。
在对专精的无尽追求中，他们用身体和智慧去探索，从环境中汲取反馈。之后，在他们生命中的某个节点，他们不再这么做了。发生了什么呢？
当然，这很折磨人。但那不是问题所在，是解决问题的方法。
另外，一项对美国工业界11 000名科学家和工程师进行的研究发现，想进行脑力挑战的渴望越强烈，也就是说想掌握一些新东西或者有意思的东西的要求越迫切，生产力就越强。
第一条专精法则便由此而来：专精是一种思维模式。
科学证明，我们原本认为胡萝卜加大棒这种激励因素是人类商业中自然而然的一部分，但其实这种典型的20世纪的激励因素只是在某些时候有效，而且只在相当狭窄的地带中有效，其范围窄得惊人；“如果-那么”型奖励，即驱动力2.0系统的中流砥柱，不仅在很多情况下都效率低下，而且会粉碎高层次的创造思维能力，而这些能力正是如今和将来社会经济进程中的关键；高绩效的秘密不是我们的生物性驱动力或者追求奖励、逃避惩罚的第二种驱动力，而是我们的第三种驱动力，是我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望。
满足不仅仅取决于有目标，而且取决于有正确的目标。
利润动机是取得成就的重要助燃剂，但它不是唯一的动机，也不是最重要的一个。
心理学家米哈里·希斯赞特米哈伊在一次采访中说：“目的为生活提供了活性能量。我认为，只有那些想做超越自己能力范围事情的人，才会在人类的发展进程中取胜。”
在自主和专精的问题上，孩子是个颇有说服力的榜样，而成年人应该向孩子看齐，但是也许“目的”这个问题要另当别论。
每13分钟又有100个世界上最富裕、受过最好教育的人，开始认识到自己总会有一天走向死亡，他们对意义、价值以及自身真正的愿望提出了深层的疑问。
假设你手下有一帮本来就关注自己是否举止得体的人，然后你给他们设立了一系列低标准的道德准则让他们去遵守。现在，他们这么做不是因为这么做正确，而是因为你给了他们另外一系列标准让他们一一照做，那样你就能在每条准则后面画个勾了。
如果花时间和孩子们待在一起，或者回忆一下我们的最佳状态就会知道，我们并非天生被动顺从，我们原本是被设计成积极投入的状态的，而且我们知道人生中最富足的体验不是得到别人的认可，而是能够倾听自己的声音：做重要的事情，做好它，为了达成自己的事业而努力。
一个健康的社会、一个健康的商业机构是从目的开始的，它们把利润看作朝这个目的进发的方式，或者是取得成就后让人愉快的副产品。
什么事情能真正激励你？想想你上周是如何度过的，在这168个小时里，你有多少时间贡献给了这些事情呢？你能做得更好吗？
这是商学院毕业生的“希波克拉底誓言”，他们在誓词中保证：他们的忠诚一定只献给高于底线的事业。这不是法律文书，而是行为准则。
战略专家加里·哈梅尔说：“财富最大化作为一种情绪催化剂，缺乏调动人类全部精力的能量。”
那些认为自己正在实现目标（积累财富，获得赞誉）的人称，他们的自我满意度、自我评价和积极情感水平并不比做学生的时候高。换言之，他们达到了自己的目标，却没有因此而更开心。此外，持有利益目标的学生的焦虑、抑郁和其他负面情绪均有所上升，即便是他们正在实现这些目标。
而这些研究者选择在后大学时期这一时间框架内进行研究，是因为这段时间标志着人们进入他们成年人的身份和生活，是“至关重要的发展期”。
我们知道，利益驱动固然强大，但无论作为个人还是公司机构的推动力，它还都不够充分。而另一个同样强大的能量之源，却经常被我们忽视或被我们认为不现实，它就是我们所说的“目的驱动”。这是两个系统之间最后一个明显的差异：驱动力2.0系统以利润最大化为中心，驱动力3.0系统不拒绝利润，但是它同样强调目的最大化。在公司经营的3大领域我们可以看到这种全新的目的驱动的第一次潮涌：目标、誓言和政策。