产品在优化的过程中不断改变。我称其为“调整引擎”（tuning the engine）。有时候，可能需要改变战略（称为“转型”）。
精益创业不是各种技巧的合成，而是新产品开发的方法原理。只有理解了可行方法的根本原理，那些技巧手段的推荐才有意义。
一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品（minimum viable product, MVP）尽快进入“开发”阶段。
IM和大多数通信网络一样，被认为是符合麦特卡夫定律（Metcalfe’s law）的，即：一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。换言之，网络中的人越多，该网络的价值越高。
这是科学方法中的重要一环：如果你无法失败，就学不到东西。
衡量指标的积极变化成为一种量化的证据，说明我们学到的东西是真实的。这点至关重要，因为我们让所有利益相关者，包括员工、投资人和自己看到了真正的进展，而非自欺欺人。这也是正确看待新创企业生产力的方式：并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知。4
而要把这些直觉转化成数据，借用史蒂夫·布兰克的名言，创业者必须“走出办公大楼”，开始学习。
法律上的风险或许已令人畏缩，但更令人惊讶的是，我多年来最常听到开发最小化可行产品的反对意见，居然是惧怕竞争对手——特别是对大型的成熟企业的恐惧，唯恐他们盗用了新创企业的构想。但要是盗用一个好点子真那么容易就好了！作为一个新创企业，想要你的构想、公司或产品不为任何人所知，几乎是不可能的，更别提竞争对手了。这本就是新创企业特有的挑战之一。
无论哪种情形，创业者都应该寻求法律咨询，确保自身充分了解所有风险。
与之相反，一个把买家和卖家结合在一起的市场型公司则有不同的增长模式，比如全球最大的在线交易平台eBay。它的成功主要依靠网络效力，使该网站成为买卖双方交易的首选之地。卖家需要一个有最多潜在顾客的市场，而买家则需要一个卖家之间有最大竞争的市场，以求带来丰富的产品和低廉的价格。（在经济学中，这有时候被称为“供给端报酬递增”和“需求端报酬递增”）。
创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。
第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。这就是第三步：转型还是坚持？
这就是一条重要规则：好的设计是能改善顾客行为的设计。
Grockit的这些案例分别说明了三个“可”的衡量指标，即：可执行、可使用和可审查指标。
于是，受传统模式训练的经理人得出一个“符合逻辑”的结论：我们的团队没有努力工作，没有有效地工作，或工作没有效率。
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标。
正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）所说，“没什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳的了。” 最重要的是，我们要杜绝浪费人们的时间。
我们不会把时间浪费在要做质量保证者还是冒失牛仔的无休止争论上；我们认为在追求顾客长期利益的过程中，质量和速度应该齐头并进。我们会加速测试愿景，而不会抛弃它。我们会设法消除浪费，不在半空中搭建美丽城堡，而是以敏捷的技巧开发高质量产品，实现突破性的商业成果。
过去所有管理革新皆由工程师领导是有道理的：因为管理就是人类体系的工程学。
我们这个时代的大问题不是“能不能制造出来”，而是“应不应该制造出来”。它把我们放在了一个异乎寻常的历史时刻：我们未来的繁荣取决于我们集体想象力的质量。